由于市場供求的不斷變化，周期性成為餐飲行業(yè)的特質之一，疊加外部環(huán)境的不確定性，對于餐飲企業(yè)來說，最嚴峻的挑戰(zhàn)莫過于在周期穿越過程中活下來。作為一家集食品產業(yè)研發(fā)、復合調味料生產、現代食品制造為一體的集團化公司，四川川娃子食品有限公司（以下簡稱“川娃子”）在近年保持20%以上的增長，還孵化出一款破三億元的拳頭產品——“川娃子燒椒醬”。這亮眼成績背后是否有穩(wěn)健的持續(xù)增長策略？川娃子的發(fā)展路徑是否具備復制性，企業(yè)又該如何選擇自己的“大單品”？本期對話消費掌門人的嘉賓是川娃子創(chuàng)始人兼CEO唐磊。
從“僵化”到“固化”再到“優(yōu)化”
川娃子不斷追求卓越
總結過去川娃子的成就和遺憾，唐磊覺得要從幾個層次來看，第一是銷售業(yè)績，第二是內部管理，第三是品牌建設。整體上看，川娃子近些年的發(fā)展是比較穩(wěn)定的，特別是經歷了疫情時期，川娃子從ToB轉向了ToC，完成了一個比較華麗的“轉身”。
唐磊表示，和新希望合作的五六年時間里，川娃子企業(yè)文化和管理方式都已經處在了比較高的階段，管理團隊不斷在優(yōu)化。事實上，川娃子近些年不論是軟件還是硬件，唐磊總結為“從僵化到固化再到優(yōu)化的轉變”。從管理上來講，企業(yè)發(fā)展往往會經歷幾個階段，初始階段，一把手的聲音聲量都是最大，各級員工都是積極“擁護”，企業(yè)規(guī)模不大的時候，人心需要這種凝聚力；后來就是百家爭鳴，內部模塊發(fā)展到一定程度，人才迭代和人才引進會存在不同聲音，個人聲量和威望已不再是主要影響，引進團隊的過程會不斷發(fā)酵各種思想碰撞。
過去一年，川娃子從生產端到業(yè)務端，從企業(yè)中臺到數字化團隊，都有比較好的成績。在各部門各團隊的協(xié)同之下，川娃子將企業(yè)各大體系、前中后臺有機結合在一起，至少從結果而言，唐磊認為這些都是非常重要的，同時企業(yè)組織內部高度合伙人化、職業(yè)精英化對川娃子是非常利好的一件事情。
過去通過“企業(yè)領袖”凝心聚力發(fā)展企業(yè)，企業(yè)領袖的專業(yè)性和集中性不言而喻，但如今的川娃子每個板塊都是人才輩出，優(yōu)秀人才能獨當一面，員工的專業(yè)知識體系非常強勁。“人才效能”是一個企業(yè)的核心動力和關鍵生產力，唐磊提到，川娃子近年來十分注重對人才的關注和培養(yǎng)，并在人才儲備的狀態(tài)、能力和組織形式上漸漸摸索出了適合自身發(fā)展的路徑。
過去企業(yè)是兩張皮，即操作端和業(yè)務端，兩端很多時候會產生沖突，叫“皮肉相隔”?，F在川娃子在數字化的能力和應用上有明顯的成效，特別是SAP 系統(tǒng)，在餐飲行業(yè)里購買的企業(yè)不多，把系統(tǒng)用得好的企業(yè)也不多，川娃子在發(fā)展過程中意識到了數字化的重要性，利用系統(tǒng)的數據性分析，在挖掘用戶、培養(yǎng)用戶方面，成功實現了從僵化到固化到優(yōu)化不斷提升的過程，數字化的轉型，對企業(yè)組織管理有效性的提升有了很大的幫助。
突破企業(yè)增長瓶頸
“B+C”雙輪驅動打造極致大單品
2023年，川娃子業(yè)績站上10億新臺階，唐磊認為企業(yè)后續(xù)發(fā)展還有提升空間。事實上，承接疫情幾年的企業(yè)發(fā)展影響，川娃子這些年預計將保持每年20%-30%的增長。唐磊表示，剛開始川娃子與新希望合作規(guī)模五年前大概是三億多一點，按現在的發(fā)展規(guī)模以及未來中國餐飲發(fā)展的整體影響，預期企業(yè)成長會更為樂觀。
在10多億的業(yè)績中，川娃子燒椒醬大單品占三個多億的份額。唐磊認為現在做一個億元大單品是很不容易的，因為調味品不像食材，客單價高，同時B端品牌一起協(xié)同更容易建立消費者心智。川娃子現在主要還是在鮮醬系列，兼顧火鍋底料、中餐復合調味料等；在業(yè)務端川娃子采取“B+C”雙輪驅動的策略。對B端來講，因為作為樂山人的唐磊有著傳統(tǒng)川味的敏銳捕捉能力，這讓川娃子核心發(fā)力點還是在火鍋串串香紅油底料等板塊，且具備了一定的規(guī)模效應。對C端來講，川娃子還是以鮮醬類產品為主，并抓住當下新消費的“健康”關注點，以新鮮的食材和原料作為其C端產品的差異化抓手，包括新鮮的辣椒、花椒等。
針對行業(yè)周期的理解，唐磊稱當下消費業(yè)態(tài)信心不足，考驗的就是企業(yè)的長期規(guī)劃和定力，順風順水是天時地利，而在當下是對企業(yè)自身主業(yè)、渠道、上下游等資源要素的訓練。國內餐飲行業(yè)與國外發(fā)達國家相比，擁有后端能力的企業(yè)比較少，發(fā)達國家餐飲后端邏輯，ToB賣給自己的餐飲連鎖，ToC還有自己的品牌，整體結構就比較理想。四川餐飲企業(yè)里擁有后端的可能只占20%左右，更關鍵的是愿意在C端投入去做渠道布局的更是少之又少。
“川娃子不只是調味品公司
更是使命與價值實現的創(chuàng)業(yè)平臺”
“春江水暖鴨先知?！睂τ诖ㄍ拮觼碇v，比較好的結構就是團隊分工明確，所有環(huán)節(jié)和部門都在不斷精進。事實上，現在唐磊并沒有怎么參與川娃子的工作，因為他覺得川娃子在公司架構上已經形成成熟的模塊，每一個模塊都是專人專班管理，唐磊大多時候會放權，自己的能力主要體現在對外界的感知、機會把握以及資源鏈接上。
唐磊認為，任何企業(yè)到一定階段，一定要找到“從做產品到做行業(yè)再到做團隊組織”的有效性，這種有效性就依托于細分賽道的聚焦。唐磊把川娃子內部比作“格子鋪”，自己就像一個收納師，喜歡把結構性的內容搭建好。比如川娃子屬于“調味品”格子，那么所有決策就聚焦在調味品賽道，其他賽道的所有東西不能去干擾川娃子，各個團隊、部門、模塊都是獨立的。一個企業(yè)能夠聚焦到某一個產品，把它做成超級大單品，那就是企業(yè)的硬資產；但是企業(yè)往往會遇到既要又要還要的問題，這一點上，唐磊給出的經驗就是“成熟一個剝離一個”。
在唐磊眼中，川娃子不是一個簡單的調味品公司，而是一家創(chuàng)業(yè)平臺企業(yè)，這也是唐磊自己事業(yè)規(guī)劃的一個目標。在這個創(chuàng)業(yè)平臺，唐磊要考慮的就是能夠給合伙人提供怎樣的資源。他希望每個品類都有自己的定位，但是團隊的能力是有邊界的，他嘗試打造一艘“火箭”，所有項目就是“衛(wèi)星”，他要通過自己的驅動力將這些項目扶穩(wěn)，然后再送它們一程到軌道上去，這就是唐磊需要完成的使命。對他來講，川娃子只是他創(chuàng)業(yè)的一個代表作品。之所以自己對川娃子沒再管那么多，是因為他覺得第一川娃子的產品布局目前比較堅定；其次是內部體系一些業(yè)務端的模塊與團隊也是成熟的，未來可能會涉及一些組織變動和迭代，但不影響目前整體格局；第三就是作為一把手，自己的格局、認知以及整合資源的能力是否滿足可以“放權”的條件。
唐磊還提到做企業(yè)要有“一指禪”的精神。無論企業(yè)做大做小，都首先要聚焦到一個細分的品類，哪怕是賣面，都要對自己有個清晰的定位，到底賣鱔魚面、豬肝面還是紅燒牛肉面。其次，就要考驗企業(yè)的組織能力，還有就是一把手的認知格局。最后企業(yè)發(fā)展到一定階段，會有一個定性的問題，不能把經營企業(yè)當成生意，而是要考慮更長遠的價值。一個企業(yè)生意要做多大要做多好，要看企業(yè)基因。優(yōu)秀的企業(yè)具備“一把刀一把劍”精神，所謂十年磨一劍，企業(yè)會具備一把“長紅劍”，并且在周期中敢坐冷板凳，不管是在高潮期還是低谷期都會不斷進化。
最后唐磊坦言，在過去與新希望合作的五六年里，川娃子在創(chuàng)業(yè)經驗和勤奮進化上積累了很多，這讓企業(yè)可能比一般企業(yè)更多具備一定的競爭優(yōu)勢?！叭藗兂Ｕf世界上有兩類人沒有培訓就上崗，一個是父母，另一個就是老板?！边^去幾年對唐磊最大的感觸，就是與新希望合作中自己能夠站在更高水平的格局看問題，這是自己的運氣也是自己心態(tài)打磨出的結果。
大潮退去才能看到是誰在真正裸奔。背靠新希望這棵大樹借助川娃子在消費浪潮中沉淀出的產品力和品牌力，及其摸索出的系統(tǒng)性商業(yè)邏輯，配合唐磊高度機敏的引領，相信川娃子還在醞釀出更大更遠的目標，為行業(yè)帶來驚喜，而實現這個結果其實只是個時間問題。（韓建文）
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